Гештальт-підхід до управління опором, що виникає при змінах в організаціях

Б.М. Гунда

Ужгородський національний університет, магістр бізнес-адміністрування

Т.В. Гунда

Інститут соціальної та політичній психології НАПН України, аспірант

 

Управління змінами в організації є настільки складним і тривалим процесом, що хочеш не хочеш і практики, і, тим більше, дослідники цієї сфери управлінської діяльності, виділяють в нім значну кількість кроків або етапів.

Класичним можна рахувати ділення, яке запропонував Курт Левін в період його роботи в Массачусетському технологічному інституті в 40е роки 20 століть. Він розділив увесь процес управління організаційними змінами на 3 великі етапи: "Розморожування", "Рух" і "Заморожування". Цікаво відмітити, що незважаючи на всю неповноту такого лаконічного "дроблення", підкреслюється значущість найважливішої діяльності по"входу" і "виходу" з процесу "руху".

Проте більшість теоретиків приділяли і приділяють основну увагу самому процесу "руху" і подолання перешкод, що зустрічаються на його шляху. На наш погляд, практики вважають найголовнішим в процесі управління змінами "подолання опору змінам" та шукають причини того, чому більше 50 % здійснюваних організаційних змін визнаються згодом невдалими.

У зв'язку з обмеженим об’ємом публікації, в цьому повідомленні ми не зупинятимемося на розгляді кожного з цих кроків, а також співвідношення їх з 8 "стадіями процесу змін", що виділяються Джоном П. Коттером [1] і 10 "кроками успішних змін", запропонованих Крістіаном Фрайлингером і Іоганнесом Фішером [2], а приділимо більше уваги гештальт-підходу до управління організаціями, викладеним Невісом Э. [3], у якому опір змінам вважається нормальним станом таких саморегульованих систем як організації. Традиційно під опором прийнято вважати таку поведінку співробітників організації, яка свідчить про небажання підкорятися дії менеджерів, агентів змін. Такий погляд на опір з точки зору тих, хто планує зміни. Опір сприймається як сила, що заважає досягненню цілей. Але з точки зору гештальт-підходу, опір як феномен слід розглядати з урахуванням переживань агентів змін і тих, на кого спрямована дія.

Гештальт-терапія, як відомо, давно вийшла за межі психотерапевтичних кабінетів, оскільки її ідеологія опирається на загальні закономірності взаємодії живих систем і середовища, що оточує їх. Гештальт-підхід до управління організаціями грунтується на глибоких індивідуальних напрацюваннях з клієнтами і сім'ями. Тому закономірності поведінки людських систем переносяться на організаційні явища.

Розглянемо, як влаштована організація з позиції гештальт-підходу і що слід робити керівникові змін.

Що таке організація. Організація розглядається, як жива система з адаптивними здібностями, що прагне до рівноваги. Стабільність організації виражена не лише в наборі її елементів, але передусім в їх взаємозв'язку. Останні характеризуються стереотипами поведінки і взаємодії. Попри те, що організація має межі, що відділяють її від зовнішнього середовища і характеризується стабільністю, вона вимушена трансформуватися в умовах, що постійно змінюються, виробляти нові форми поведінки. Таким чином можна говорити про розвиваючу стабільність. Постійна динаміка руху усередині організації, її трансформація та розвиток дозволяє їй продовжувати існування. Дуже часті трансформації можуть привести до хаосу.

Як організація змінюється. Кожну секунду організація стикається з труднощами і в процесі їх подолання відбуваються дрібні трансформації, що іноді переростають в якісні перетворення. Такі зіткнення - це контакти організації з середовищем. Прагнучи до стабільності, організація чинить опір змінам і це нормальна поведінка для неї. Опір сприяє появі енергії для змін.

Як можна управляти змінами. Розуміючи і усвідомлюючи, яким чином діє організація, яка вона зараз, співробітники мають можливість змінювати організацію для виживання і вирішення виникаючих проблем, питань. Тому завдання керівника сприяти організації в її внутрішніх прагненнях. Тобто, допомагати усунути перешкоди, сприяти розумінню явищ, що відбуваються, і пошуку нових рішень. Важливо не зупинятися на інтерпретації того, що відбувається, а переходити до експериментів і діяти. Відсутність опору повинна насторожити керівника. Керівник може виступати в ролі фасилітатора, організовуючи пошук рішення, прояснення думки згідних зі змінами працівників і таких, що чинять опір.

Для того, щоб відобразити процес усвідомлення, в гештальт-підході розроблений і часто використовується цикл контакту, представлений на рис.1 [3, 4]. “У стислому виді це - процес, за допомогою якого люди (спільно або ж нарізно) усвідомлюють те, що відбувається в даний момент. Вони мобілізують енергію з метою зробити деяку дію, яка дозволила б їм конструктивним чином використати нові знання і можливості. Іноді процес відноситься попросту до з'ясування об'єкту потреби і отримання його. Передбачається, що при усвідомленні дисбалансу у сфері особистого буття природним людським прагненням буде бажання зробити щось для підтримки рівноваги. Ця модель також припускає, що у людини є природжене прагнення, по можливості, діяти найбільш ефективним чином, що викликає задоволення. Навчання управлінню цим процесом є ключовим моментом для досягнення оптимального функціонування. І нарешті, модель припускає, що цей процес завершується переживанням досвіду, що становить мету навчання. Ця стадія циклу позначається як розв’язка або згортання.

Рис.1. Гештальтистський цикл контакту

Усвідомлення - це процес виділення із загального (фону) частковостей (фігури). Наприклад, виділення деякої організаційної проблеми. До тих пір, поки ми не надаємо значення, не звертаємо увагу, закриваємо очі на якусь проблему - не почнеться її рішення. А виділивши її, ми знаходимо час для роботи над нею. На етапі дії якраз і відбувається об’єднаня енергії, що виділилася, з навичками. У рамках організації йдеться не стільки про навички окремої людини, скільки про навички взаємної роботи. Коли зусилля спрямовуються на зіткнення з дійсністю, виділеною в якості фігури, відбувається контакт.

Дії керуючого змінами. "Гештальтистський цикл контакту інтегрує поведінкові аспекти, відчуття, усвідомлення, мобілізації енергії, контакту і розв’язки або згортання в завершене ціле (Gestalt). Здатність індивідів і людського організму легко переходити від однієї фази циклу до іншої покладається в якості основи здорового функціонування і навчання. Коли індивід або група починає на високому рівні усвідомлювати, що необхідно в даний момент, мобілізує енергію і засвоює знання, отримані в ході виконання цього поведінкового ланцюжка, ми говоримо, що в даному випадку мав місце здоровий процес. Роль професійного помічника полягає в тому, щоб допомогти людям ефективніше справлятися з таким поведінковим ланцюжком. Цикл в якості орієнтовного принципу є основним інструментарієм " [3].

Відмінність індивідуальної гештальт-терапії від роботи з організацією в гештальт-підході пов'язана із зростанням кількості людей. І тут завданням фахівця, що управляє змінами, стає об'єднання співробітників. На початку роботи з проблемою різні співробітники знаходяться на етапах циклу контакту, що відрізняються. Завдання - налагодити таку їх взаємодію, щоб при різній швидкості усвідомлення пройшло об'єднання енергії. Тобто, йдеться про те, щоб етап мобілізації енергії у різних людей співпав. В цьому випадку їх зусилля будуть об'єднані, вони надаватимуть один одному підтримку. Важливо, щоб на завершення циклу співробітники знову, як і на етапі мобілізації енергії, одночасно пришли до відвернення уваги від проблеми. Це свідчитиме про те, що завдання виконане і це буде сприяти процвітанню організації. Менеджерам слід визнати те, що влада не зосереджена в одних руках, а розподілена по усій організації. І неминуча ситуація, коли керівництво робить новий вибір, то в інших частинах організації це викличе опір.

Опір змінам - цей нормальний, закономірний стан такої саморегульованої системи, як організація. Він може бути силою, прагнучою захистити систему. Кляйн вводить поняття "захисника", тобто таку роль, у рамках якої відстоюються традиції, цінності організації. Такі співробітники здатні помітити ряд негативних наслідків, які проігнорували ініціатори організаційних змін. Таким чином, опір сприяє виживаності компанії в нелінійних умовах реального світу.

Управління опором - це не змагання в силі, а з'ясування відмінностей. Організація усвідомлення того, що відбувається в організації, причин згоди і незгоди зі змінами, не повинна сприйматися, як втрата впливу і послаблення волі керівника. Тоді не відбувається ділення на "хороших" і "поганих". В цьому випадку "ні" звучить, як позиція, по якій можна домовлятися, шукати загальні інтереси, знаходити точки зіткнення. І вже йтиметься не про силу, а про енергію, багатопланову і різноспрямовану. Управління опором - процес тривалий. Зміна відношення можлива у тому випадку, якщо стан, що склався, пережитий і прийнятий. А значить завдання керівника підвищувати вираженість поточного стану, висловлювати і аналізувати думки і переживання організації у зв'язку зі змінами. Чим більше причетними до того, що відбувається в організації відчуватимуть себе як супротивники, так і прибічники змін, тим сильніше станеться об'єднання їх енергії.

Таким чином, термін опір можна скасувати, а реакції, що виникають в організації в результаті нововведень розглядати з нульової точки, з якою оглядаються позиції, стосунки, сили, що підтримують і супротивні. Якщо керівник змінами знаходиться в центрі цього енергетичного поля, то він бачить безліч сил, бажань, що знаходяться в найрізноманітніших напрямах.

Багатьох може розчарувати така позиція, оскільки вона не гарантує досягнення поставленої спочатку мети і те, що неможливо змінити відношення, реакцію співробітників. Але в цілому, такий підхід покликаний підвищити ефективність функціонування організації. В цьому випадку від агента змін знадобиться гнучкість, динамічність позицій, постійна робота над собою і разом з іншими.

Таким чином, завдання керуючого змінами полягає у сприянні ефективнішому функціонуванню організації, що досягається завдяки:

  • допомозі кожному співробітникові: а) виявляти і посилювати питання, що вимагають рішення; б) усвідомлювати, помічати, підтримувати усвідомлення в інших, знати що думають і відчувають інші колеги про виникле питання;
  • такій власній поведінці, щоб виступати для організації особистим прикладом реалізації циклу контакту. Для цього стежити за собою і іншими, стимулювати навчання.

Приведені вище ідеї гештальт-підходу до управління організаційними змінами ефективно використовуються нами в управлінні власним бізнесом на протязі 15 років та у практиці організаційного консультуваня.

 

Література

  1. Джон Коттер «Впереди перемен». Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», — 2008, 256с.
  2. Фрайлингер К., Фишер И.«Управление изменениями в организации»/Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.
  3. Невис Э. Гештальт-терапия и организационное консультирование. - В. Сб.: Теория и практика гештальт-терапии на пороге XXI века. Ростов-на-Дону, 2001
  4. Левин К. Теория поля в социальных науках. Спб., 1999

 

До загального списку публикацій

 

Назад